Nous devons aider les marques à prendre des risques

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Et si, avec le digital et la saturation des consommateurs, les évolutions des entreprises était tel que cela obligeait les instituts à repenser radicalement leur métier ? C’est la vision que nous fait partager ici Maria Di Giovanni (Sorgem), avec la conviction d’un impératif : celui de devoir sortir du précarré des études pour mieux accompagner les marques, les inspirer, et les aider à ainsi à prendre les risques et les opportunités associés à des stratégies de disruption, les seules réellement à même de créer de l’engagement chez les consommateurs.

MRNews : Les professionnels des études qualitatives que nous avons interrogés considèrent la montée en puissance du digital comme le phénomène ayant eu le plus d’impact sur leur activité au cours de ces dix dernières années. Partagez-vous cette vision ?

Maria Di Giovanni : Oui, naturellement. Mais les impacts de ce phénomène de fond sont nombreux, et j’insisterai pour ma part sur deux points qui ne me semblent n’avoir été que peu évoqués. Le premier, c’est le chamboulement que cette digitalisation — et avec elle la montée en puissance des enjeux associés à la data — ont eu à la fois sur la culture et l’organisation de nos clients. Même si cela se fait de façon assez hétérogène selon les entreprises, les services de data intelligence et les équipes en charge du numérique prennent de plus en plus la main sur la connaissance des consommateurs. Ce qui est pour nous synonyme d’un réel challenge : comment travailler avec ces nouveaux interlocuteurs, en rapprochant nos points de vue ?

Ces équipes n’ont pas nécessairement le réflexe de se tourner vers les instituts d’études…

Absolument, alors même qu’il existe une complémentarité évidente entre cette culture du digital, qui baigne dans la donnée, et la nôtre. Il serait stupide d’ignorer ou d’occulter ces océans de données dont disposent les entreprises. Elles apportent une connaissance essentielle, celle des comportements des individus. Mais cette connaissance a considérablement plus de valeur lorsqu’on lui associe celle des attitudes, des motivations, en bref tout ce qui peut lui donner du sens; ce qui est notre domaine de compétence historique.

J’ai également la conviction qu’il s’est produit un changement profond des règles du jeu du marketing et de la relation avec les consommateurs, qui a des conséquences énormes sur notre rôle.

En quoi ces règles du jeu ont-elles été modifiées ?

Beaucoup de choses ont changé avec le digital. Mais il me semble que l’on n’insistera jamais assez sur l’importance d’un phénomène clé, celui de la saturation de l’attention des consommateurs, qui sont tellement bombardés de messages qu’ils n’en n’écoutent quasiment plus un seul. On le voit bien, aujourd’hui des marques peuvent dépenser des millions dans leurs investissements publicitaires sans que cela produise le moindre effet sur leur performance commerciale. C’en est fini du marketing pavlovien, où il suffisait de communiquer pour déclencher des changements de comportements. Cela signifie que pour avoir une chance d’émerger, les marques doivent être dans l ‘audace et le Game Changing

Les leviers d’engagement des individus aux marques ont évolué. Les dimensions d’expérience en particulier sont devenues omniprésentes, la vraie grande question que se posent les gens étant de savoir ce que les marques peuvent leur apporter dans leur quotidien, dans leur vie.

Quelles sont les implications de ces mutations sur votre métier ?

Elles me semblent à la fois nombreuses et extrêmement profondes. Ces changements ont d’abord des conséquences très fortes sur les outils à utiliser. Il y a pour moi une obligation à déployer, au-delà des focus groupes et des entretiens individuels, toutes ces approches qui aident à aller chercher les consommateurs dans leurs vraies coordonnées de vie, avec une attention toute particulière à ce que l’on appelle le micro-temps de l’achat, qui est l’aboutissement de parcours extrêmement ramifiés et au carrefour d’influences multiples. Tout ce qui permet de sortir d’un niveau d’abstraction excessif et de cerner ce qui se passe dans la vraie vie des gens est bon à prendre et à utiliser. Ce sont les Consumer Journey, les SafarI Shopping, notre plateforme collaborative, tous ces outils et ces démarches qui permettent d’aller dans les séquences de la vie réelle des consommateurs et pas seulement dans la verticalité d’une interrogation en un temps et un lieu donné, où l’on s’aperçoit que l’on accède souvent à une forme de post-rationalisation conventionnelle et aplatie !

Exit les approches classiques : la réunion de groupe où les gens réagissent face à l’expression d’un insight ou d’un concept sur un board ?

Pourquoi pas lorsqu’on sait par avance que cela ne débouchera sur rien de puissant ? Je pense réellement qu’il faut sortir de ce compromis de l’appauvrissement qui peut nous disqualifier si l’on s’obstine à les pratiquer en mode autiste. Le consommateur n’achète pas un concept, mais quelque chose qui se manifeste à lui d’une façon sensible dans un contexte d’expérience. Donc oui, ce réancrage dans le réel me semble être une priorité.

Mais je pense plus largement qu’il faut intégrer un constat essentiel : celui que la parole du consommateur ne peut plus être considérée comme la clé absolue de l’intelligence des marchés.

Cette écoute et ce décodage de la parole est pourtant le socle de compétence des instituts qualitatifs….

C’est vrai. Je ne dis pas qu’il faut tirer un trait sur ce qui est le fondement même de notre métier, mais je crois qu’il faut savoir aller au-delà. Historiquement, nous avons été une sorte de trait d’union entre les consommateurs et les marques ; notre mission consistait d’abord et avant tout à relayer la perception de ceux-ci. Nous considérons que nous ne pouvons plus nous cantonner à ce rôle-là. A partir du moment où l’on intègre que les leviers d’engagement aux marques sont aussi des leviers culturels – ce qui est notre constat – la nécessité s’impose de comprendre de quel type de culture procèdent les marques, et donc d’adopter la vision « grand angle » permettant de saisir l’écosystème dont il est question, celui qui influence les décisions des individus. Cela passe par les approches que nous avons évoquées, mais aussi par la capacité à être une sorte de caisse de résonnance de tous un tas d’influences croisées, avec les cultures et les micro-cultures qui en résultent. Cela implique par exemple de travailler avec des leaders d’opinion, des « influenceurs », des experts appartenant à des domaines plus étendus que par le passé — des urbanistes, des nutritionnistes… — des acteurs qui nous aident à définir quelles sont les clés de ces écosystèmes.

Mais nous devons également être une réelle source d’inspiration pour les marques, ce qui est là encore une rupture majeure.

De quelle façon ?

D’une part en construisant cette intelligence des écosystèmes des marques, en capitalisant sur les différents chantiers et observations que nous mettons en oeuvre et en travaillant avec ces experts que nous venons d’évoquer. C’est ce qui nous permet de repérer des signaux faibles, des phénomènes qui correspondent à des changements profonds dans notre société, l’idée étant d’amener les marques avec lesquelles nous travaillons à réfléchir à ces phénomènes et aux menaces et opportunités que cela peut représenter pour elles. C’est ce que nous faisons par exemple lorsque nous intéressons à la question du temps comme nous l’avons fait récemment. On voit notamment que sur certaines catégories de produits, l’offre est segmentée en fonction du temps. A partir du moment où de nouvelles temporalités apparaissent dans la vie des gens, est-ce que cela ne révèle pas des besoins jusqu’ici non adressés ? Ce peut être le début d’une réflexion stratégique essentielle dans certains univers de produits.

Il y a ainsi matière à inspirer les marques, en leur proposant des prismes nouveaux susceptibles d’interroger le marketing et ses catégorisations habituelles. C’est par exemple ce que nous proposons avec l’approche Category Connect®

Ces missions sortent très clairement du cadre traditionnellement dévolu aux instituts d’études…

Oui, bien sûr. Mais à mon sens, il s’agit bien d’une conséquence assez directe des changements des règles du jeu du marketing que nous avons évoqués, avec la nécessité pour les marques d’aller vers une forme de disruption pour capter l’attention d’un public saturé de signaux.

Je caricature à peine en disant que depuis très longtemps, le rôle des instituts d’études a essentiellement consisté à rassurer les marques sur les perceptions ou les intuitions qu’elles avaient déjà, notamment pour trouver un compromis acceptable pour le plus grand nombre. Hors j’ai la conviction qu’aujourd’hui, ne plus prendre de risques revient à en prendre beaucoup : cela mène à s’enfermer dans le conventionnel, dans des compromis d’appauvrissement qui ne fonctionnent plus et coupent les marques des opportunités les plus intéressantes pour elles.

Notre vocation est bien d’aider les marques à faire en sorte que cette indispensable prise de risque bénéficie des meilleures chances de succès. Nous devons être une source d’inspiration pour elles, pour leur permettre d’identifier les innovations, les points de singularités, les disruptions les plus pertinentes. Tous les instituts n’ont naturellement pas vocation à aller dans ce sens ; certains continueront vraisemblablement être dans une logique de moyens sur la base de leurs compétences historiques. Mais c’est bien la direction que nous avons choisie.

Ces évolutions, cette mutation même peut-elle se faire sans changer l’organisation de votre société, ni le profil des collaborateurs ?

Non, en effet. En termes d’organisation, nous avons déjà effectué un changement clé avec la création de Sorgem Advance, dirigée par Céline GREGOIRE et axé sur Développement et l’activation de stratégie de marque. Ce pôle fonctionne complètement dans cette logique d’accompagnement des marques que nous avons évoquée et répond aussi à de gros besoins d’accompagnement internes de celles-ci. Mais nous prévoyons d’intégrer également un pôle orienté ‘data intelligence’, l’idée étant de faire un pont entre ces différentes compétences : l’intelligence des marchés d’un côté, et la capacité à savoir repérer dans la data les insights les plus pertinents pour lui donner du sens . C’est bien cette jonction qui nous permettra de jouer aussi complètement que possible notre rôle de partenaire stratégique des entreprises et de les accompagner. Mais il est clair que nous devons procéder à des glissements, avec une montée en puissance de nos compétences dans le domaine des sciences cognitives, et une orientation vers des profils différents, moins dans l’orthodoxie de l’analyse de la parole, et plus dans la créativité et l’appréhension globale des phénomènes culturels et sociaux d’aujourd’hui.